モノの流れの裾野から、職務の末端までを工場実習と管理センター物流倉庫、運輸部の人と一緒に働いて経験。その後、生産管理部で業務を遂行する中で、製品が現場、運輸、各製造拠点、各技術部署、物流倉庫・管理センター、全国営業所、Europe GmpHと「人」と「人」と調整を図りながら連携を通して、供給される流れを肌で感じていました。そして、「原点回帰」を通したミクロのいろいろな視点、労働者の視点、、企業経営者の視点、地域経済の視点、流通や消費の視点などを含めたSCM供給連鎖の「全体最適」を図るために、みずから「管理センター」に志願しました。生産管理と管理センター事務所、倉庫現場の人と仕事を共有し全体的な業務負担を軽減するために。また、PDCAサイクルを需供給管理業務に組み込めない原因の組織間の壁があり、業務の提携・協力ができない、管理センター長よりそのような指示が出ても日々の業務に追い回されかつ人手不足で場当たり的な対応に留まり、投げやりで歪が生まれた、排他的になった受給管理業務に生産管理と管理センター事務所、倉庫現場、全体の業務連携、協力を図ることで継続的な改善活動ができる業務の流れ、調和のとれた仕事の流れの仕組みを仕組み実践するために。しかし、そこには住み分け原理が存在していました。そして、クリテイィカルワーカーは組織力の強い環境で活躍の場が狭められてしまいました。

今日、労働者は過酷の労働を強いられています。ミクロの視点の中で労働者、経営者、地域経済、流通と消費の視点等を含めて考えると、労働者も最終的には消費者でありお客様になると考えます。そして、この機会にドルトムントのような労働者から資本家まで８万人のサポーターの入るスタジアムを整える環境を作りたい。今時代、労働者は素直にサッカーをしたい、観たい、心から楽しめると思えないほど歪のある環境で働いていると考えています。なぜなら当に私自身、そのような経験をして現場で灰になりました。また、マクロな視点で見ると管理センター内には一か所自動倉庫という平等でない２交替制の一番心と体に歪が生まれる場所がありました。これが日勤制に変えられれば、管理センター内でJOBローテーションが組める、倉庫内での派閥、組織・グループの壁、縄張り争いがなくなり平和と静けさが訪れる、それがあって初めて管理センター倉庫内でドルトムントのサッカーができる、ゲーゲンプレスがかけられると思っていました。そして、末端の仕事も調和のとれた仕事の流れをつくれ、ボトムアップが図れ、八万人動員の中に、底のサポーターがいてこその環境、雰囲気、一体感、また、その人たちが心から楽しめる準備ができると思いました。しかし、それら供給体制の、効率化、ガバナンス強化が一つもなかった。そこに、クロップ監督がいなかった。マンチェスターのように一方的に流れっぱなし、インド・ダッカ地方のようなシルキータッチは切断され、PDCAサイクルを図ることもなく、３PLが専門に改善するわけでもなしに、そこから心や体の歪が生まれて行くだけでした。生産管理、管理センター、職務の末端現場を含めた、部品サプライヤーから最終組み立て工場までをトータルで改善することで、お客様に価値提供できない部分のコストを極限まで効率化することで、競争力の向上を図りたい。サプライチェーンマネジメント理論と実践をしたい。それを世界で行いたい。